Com quase 50 anos de atuação no Departamento Nacional do Sesc – 12 à frente da direção-geral, cargo que ocupou até setembro –, Maron Emile Abi-Abib fala sobre sua trajetória e sua visão da entidade
O senhor tem um longo percurso no Sesc, marcado por uma diversidade de experiências e contextos. Conte-nos um pouco dessa sua trajetória.
Com quase 50 anos de atuação no Departamento Nacional do Sesc – 12 à frente da direção-geral, cargo que ocupou até setembro –, Maron Emile Abi-Abib fala sobre sua trajetória e sua visão da entidade
O senhor tem um longo percurso no Sesc, marcado por uma diversidade de experiências e contextos. Conte-nos um pouco dessa sua trajetória.
Foram cinco décadas de atuação ininterrupta no Sesc Nacional. Após os meus primeiros três anos, fui designado para compor a equipe de implantação da Delegacia Executiva do Sesc no Distrito Federal (Decap). Atuei praticamente em todas as áreas meio e fim da Decap. Foram 11 anos de total compartilhamento na implantação do Sesc no Distrito Federal, o que me proporcionou uma visão crítica do papel e da inserção da entidade no contexto dos problemas socioeducacionais da sociedade brasileira.
Essa vivência que obtive na antiga Decap, fazendo parte de um experiente corpo técnico interdisciplinar, foi, de fato, a minha grande escola sesquiana. Apurei o meu senso crítico de observador contumaz numa época cinzenta do País, em que a liberdade de expressão e a comunicação estavam ideologizadas, pondo a termo o diálogo franco e aberto. Malogravam os esforços nas entidades numa perspectiva dialética, para uma administração rica, participativa, enfim, que primasse pelo diálogo entre os seus diferentes representantes e, sobretudo, com a clientela. Por outro lado, a criatividade andava pari passo à nossa imaginação, que cada vez ficava mais aguçada na busca de caminhos de afirmação institucional. Talvez tenha sido por causa dessa experiência que vivenciei na implantação de um futuro regional de médio porte que o meu nome foi cogitado para desafios que implicavam “arregaçar as mangas”, “pôr a mão na massa” ou “fazer junto”.
Em 1982 fui deslocado para assumir a Delegacia de Rondônia. Posteriormente, assisti tecnicamente as Coordenações das Delegacias da Amazônia; coadjuvei o interventor no Estado de Alagoas; coordenei equipes interdisciplinares do DN, auxiliando tecnicamente outros regionais. Nesse percurso, desenvolvi uma proposta para gestão de organizações sociais pautada num sistema de planejamento, cujas ferramentas de acompanhamento e avaliação, à base de diálogos estruturados, induziria a uma permanente revisão crítica da cultura organizacional. É um modelo centrado no combate ao centralismo excessivo, à formação de feudos, à acomodação e às rotinas burrocratizantes, mazelas essas que, invariavelmente, conduzem a organização a um estado de procrastinação, que é o sintoma mais deletério à criatividade e à inovação.
O cerne dessa proposta foi pautado nos valores e princípios da Carta da Paz Social, por vezes esquecidos nas “gavetas” e que deve ser o nosso credo ou a nossa razão institucional. Lembrando os ideais da Carta: “democracia política e econômica; liberdade; felicidade social; e o primado da iniciativa privada”. Um libelo de indiscutível valor às organizações sociais, uma carta de princípios democráticos que, decerto, estão na raiz do que preconizam os notáveis estudiosos da Ciência da Administração no Ocidente.
De que forma essas experiências influenciaram a sua forma de analisar e perceber o Sesc?
Ao completar 17 anos na instituição, em 1982, já em Rondônia, me vi num dilema configurado por uma série de fatores: estava diante dos desafios próprios de uma delegacia que ainda engatinhava e em meio às minhas próprias críticas relacionadas às Diretrizes Gerais de Ação do Sesc, datadas de 1973, já defasadas e não mais correspondendo à realidade da entidade, e sem vislumbrar qualquer movimento mais determinado no DN para repensá-las.
Nesse quadro situacional, elaborei um artigo que denominei A escassez de recursos próprios – Uma situação crônica!, que foi objeto de distribuição no evento nacional do Sesc realizado em Caldas Novas – GO em 1983, cujo foco principal era a “Política de Subsídios”. Embora não tenha sido colocado na pauta principal do encontro, o artigo foi objeto de reflexão em alguns de seus pontos centrais e que, ainda hoje, são prevalecentes: o parco e ínfimo recurso para a gigantesca missão do Sesc! Em síntese, sempre, no meu percurso no Sesc, esta era a indagação que me instigava, que, em resumo, é a seguinte: o que é 1,5% de um salário insuficiente, quase irreal, para que se possa defendê-lo e torná-lo real? Ou, por outra, como, com recursos dessa ordem, é possível pretender a melhoria na qualidade de vida do trabalhador? Qual seria, então, a pedagogia da ação social do Sesc na promoção do trabalhador carente de recursos? Como fazer o máximo com o mínimo? Como protagonizar o trabalho educativo do Sesc para alcançar os trabalhadores onde quer que eles estivessem? Como rentabilizar esse parco recurso? Seria, por exemplo, utilizar as unidades móveis em maior profusão? Conviria utilizar os recursos audiovisuais, como previsto no Regulamento, promovendo educação e cultura pelos meios de comunicação de massa para orientar os trabalhadores a descobrir, por eles mesmos, os caminhos que vão melhorar a sua condição de vida?
Em relação a essas indagações, hoje, tem-se outro agravante: a maioria das empresas micros, pequenas e médias estão sendo isentadas da contribuição compulsória às entidades do Sistema S e, paradoxalmente, com os direitos preservados dos seus trabalhadores de ser por elas assistidos!
A escassez de recursos é um fato; a rigidez da entidade no espaço urbano é outro; a mobilidade física da entidade não é suficiente para alcançar a periferia dos centros urbanos, onde reside a grande maioria da clientela. Enfim, essas indagações sempre me pautaram no meu esforço pessoal de contribuir com a entidade. Mas, ainda assim, com a crueldade dessa realidade, as entidades do Sistema S constituem exemplos de sucesso no País. São inigualáveis, incansáveis e modelares não tão somente para o nosso país, mas também para inúmeras outras nações. Constituem um trabalho social das empresas; compõem a responsabilidade social das empresas, que, reunidas podem, fazem, rentabilizam e nunca recuaram, apesar da dita escassez dos recursos.
Podemos identificar, no cenário político-econômico atual, certo agravamento dos aspectos críticos que o levaram a essas reflexões do início da década de 1980. Quais as suas impressões a esse respeito?
Certamente que o tema nos convocava, em nossa faculdade de análise dessas tendências, à tomada de decisões e à condução de medidas de crescimento equilibrado, de modo a aliar prudência, lucidez e obstinação na gestão dos recursos. Mas como já procurávamos mostrar, em 1983, fazer o máximo com o mínimo de recursos, essa tem sido uma marca das lideranças em todos os tempos, constantemente instadas a lidar com o drama da escassez – o que exige inteligência estratégica e vontade política.
Penso que, para além dos esforços de análise de tendências com vistas às decisões estratégicas na gestão de recursos, o cenário hoje configurado também nos mobiliza no sentido da advocacia das matrizes filosóficas do nosso sistema – os temas da cooperação e da solidariedade, presentes desde a fundação da entidade.
Valores que inspiraram a classe empresarial na proposição do Sesc, em sua determinação de empreender uma ação social sistemática com recursos advindos exclusivamente de sua atividade econômica. Inspiração e decisão que se mantêm até hoje e que merecem ser enfatizadas neste momento em que vemos a contribuição compulsória receber tratamento de carga tributária, com indicativos de uma apropriação eticamente insustentável. Em toda a história da humanidade a injustiça social sempre foi um grito às consciências.
No Brasil, o Sistema S, e especificamente o Sesc, próximo de seus 70 anos, é uma resposta inédita, vitoriosa e exemplar, numa perspectiva societária integradora, alimentada por princípios utópicos de igualdade, solidariedade e bem comum. Utópicos porque remetidos ao permanente desafio de fazer valer a possibilidade na impossibilidade. E se não dá para fazermos mais, dada à escassez de recursos, já fazemos muito, por sermos modelares. E é com nossos exemplos de ações sociais sempre bem- sucedidas que se assegura o seu efeito multiplicador na sociedade.
Retomando a sua trajetória profissional no Sesc, quais foram os desafios de partida, ao assumir a direção-geral do Departamento Nacional?
Quaisquer que fossem minhas iniciativas, estas passavam por uma determinação objetiva no DN de revisão de seu papel na liderança do Sistema Sesc. Daí me propus a oferecer ao DN uma contribuição para sua reinvenção. Preparei um artigo, em 1992, que intitulei Reflexões para uma autocrítica. Nesse artigo, as reflexões indicavam que a mudança de caminhos ou a reinvenção do DN, a nosso ver, passava por importantes desafios internos, entre eles o de rever a sua cultura organizacional e, o mais importante, o da retomada das rédeas de seu papel institucional.
Para isso, estava implícita a revisão no seu modelo de gestão, tendo por premissa fundamental o desapego do poder pelo poder, de modo a caminhar pela via da democratização de sua estrutura de poder, associada a um processo de descentralização administrativa, este, ainda hoje, carente de aperfeiçoamento. Esse avanço interno não podia ficar dissociado das urgências imperiosas à liderança do Sistema pelo DN, quais sejam: promover, em conjunto com os Regionais, a atualização de diretrizes, políticas, normas, conceitos, modelos, tudo como preceitua o Regulamento da Casa.
Todos nós que nos empenhamos com a causa social vivemos os desafios da criatividade e da solidariedade, pois a distância entre a necessidade extrema e o recurso, sempre escasso, exige abnegação, ética, coragem e espírito empreendedor. Todo esse pensamento, toda essa nossa caminhada não teria frutificado, não fora o convite feito a mim para assumir a direção-geral do DN. Destino, coincidência, acaso, escolha, convergência dos astros! Importa saber, no entanto, que o quadro para a reinvenção se materializou!
Como sintetizar suas reflexões e as ações renovadoras que caracterizaram sua gestão no Departamento Nacional do Sesc?
Minha preocupação maior, enfim, foi a de, obstinadamente, contribuir para criar uma comunidade de líderes, pensadores críticos, estratégicos e empreendedores na ação, assumindo como premissa básica garantir que em todos os agentes responsáveis pela condução do DN esteja patente o compromisso inarredável, tantas vezes repetido nos seus Planos Trienais, a exemplo do registrado no período 1982-84:
“… cabe ao Departamento Nacional conduzir e orientar o Sistema Sesc para que encontre o caminho adequado ao momento, de modo comum e harmonizado. Neste sentido é que se diz ser a função do DN uma função de natureza político-normativa. Política, porque trabalhando na sociedade composta por diversos órgãos regionais, guardando autonomia operacional e poderes de caráter federativo; normativa, porque voltada para a definição de uma conduta delimitada em seus aspectos básicos e fundamentais.”
Esse foi o compromisso que me acompanhou diuturnamente na direção-geral do DN, desde que assumi, em maio de 2003 até 30 de setembro de 2015.